Alle berichten in de categorie “Uncategorized

moment van zelfreflectieNadat ik één jaar gewerkt had met lean, wist ik niet meer hoe het verder moest. We hadden vijftig verbeterplannen, een veiligheidssysteem en veiligheidsrondes. Daar was ik trots op, maar het frustreerde me dat ik op fundamentele vragen geen antwoord had. Hoe wist ik zeker dat de rapporten en metingen een bijdrage leverden aan de patiëntveiligheid? Was het meten van de bezettingsgraad van de operatiezaal en de registratie van de begin- en eindtijd van operaties wel van toegevoegde waarde voor de patiënt op de operatietafel? En zou ik mijn familieleden überhaupt aanraden om zich in VUmc te laten opereren? Instinctief zei ik ja, maar ik kon het niet onderbouwen. Ik was verward. Mijn sensei raadde me aan focus te creëren. Ik begreep ineens veel beter dat patiëntveiligheid geen ‘project’ was, maar dat dit elke dag en altijd in de gedachten van mij en mijn medewerkers moest zitten. We hielden prompt op met het meten van efficiëntie. Nu ik er eens goed over nadacht, was de bezettingsgraad van de OK voor patiënten eigenlijk totaal niet belangrijk.

Verder lezen? Bestel het boek

tekst oog voor de patientDe lean werkwijze heeft mij geleerd veel meer vanuit de patiënt te denken. Ik merk dat ik dit onderwerp tegenwoordig veel vaker in de bijeenkomsten en in de verschillende gremia op de agenda zet. Ik betrek hier bijvoorbeeld de cliëntenraad erbij en niet alleen in het divisiebestuursoverleg. Die raad schuift nu ook elke maand aan bij verschillende managementteam-vergaderingen van afdelingen. Ook de ervaringen van artsen horen thuis in de bestuurskamer. Daar vertel ik immers wel mijn verhaal, maar dat is nog steeds gekleurd. Het echte verhaal hoor je van de arts die met zijn leidinggevende in overleg is, en die vertelt hoe moeilijk het vandaag weer was op de poli, met dat nieuwe softwaresysteem, waardoor hij twintig minuten nodig had om iets in te voeren, wat betekende dat hij met zijn hoofd bij de computer zat en maar half in gesprek was met de patiënt. Die details, dat is waarover het moet gaan en wat iedereen moet weten.

Verder lezen? Bestel het boek

afbeelding snel doorgaanJe bent vast een slagvaardig type, net als veel managers. Je hebt duidelijke doelstellingen, je wilt je targets halen, en de kans is groot dat je de kunst van het vertragen onvoldoende beheerst. Je wilt hoogstens even je pas inhouden, om net iets zorgvuldiger je analyse te doen, voordat je de vaart er weer inzet. Dat gevoel herken ik heel goed. Ook ik merk nog wekelijks dat ik toch ‒ ondanks alle ervaring en inzichten ‒ te snel met een oplossing kom en dan onbedoeld het lean leerproces van het team als geheel in de kiem smoor.

Ook ik word dus gedreven door vooruitgang, snelheid en tempo. Tegelijkertijd weet ik dat je veel betere oplossingen krijgt als je meer tijd besteedt aan de analyse. Ik hoor vaak de zin: “Daar heb ik geen tijd voor”. Maar heb je er wel tijd voor om twintig keer iets te repareren of telkens weer nieuwe verbeteroplossingen te bedenken die niet werken? Als je je écht verdiept in een probleem ‒ en jezelf de rust en de tijd gunt om te kijken waar de verspilling zit en wat de beste oplossing is ‒ is het daarna nooit meer een issue en komt het niet meer terug op de agenda. Hoe meer ik dit zelf inzie, hoe gekker ik het bijvoorbeeld vind dat een ziekenhuis ‘even’ een softwarepakket koopt zonder te onderzoeken of het meewerkt aan een beter resultaat voor de patiënt.

Verder lezen? Bestel het boek

tekst Nemen jouw mensen mentaal ontslag?We denken vaak dat weerstand te maken heeft met mensen die een bepaalde verandering niet willen, maar het gaat veel meer over de weg ernaartoe. Zelf heb ik tijdens onderzoek ontdekt dat medewerkers een verandering sneller accepteren als zij de bewandelde procedure als rechtvaardig ervaren. Dit heet procedurele rechtvaardigheid. Het geldt zelfs als het resultaat van de verandering negatief is! Mensen willen bijvoorbeeld best met een nieuw, minder handig computersysteem werken, als er van tevoren veel over gecommuniceerd is en als ze betrokken zijn geweest bij de besluitvorming. Geef je mensen niet het gevoel dat je serieus naar hen luistert, dan zullen ze je als leidinggevende veel minder vertrouwen. Ik zie zelf regelmatig dat medewerkers hierdoor ‘uitchecken’. Je ziet dat fysiek gebeuren, ze nemen als het ware mentaal ontslag. Ze krijgen dan een houding van: ‘zie je wel, het wordt hier nooit wat, ze luisteren toch niet naar ons, wij doen er niet toe’. Dit kun je dus voorkomen, door oprecht geïnteresseerd te zijn in de mening van de ander en door erop te letten dat je je teamleden altijd op de hoogte houdt.

Verder lezen? Bestel het boek

tekst vragen stellen in de praktijkStel dat je medewerker zegt: “De deur gaat altijd kapot”. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat het onderhoud niet is gedaan, omdat er geen goede afspraken zijn gemaakt met de onderhoudsmonteur. Om te weten wat de oorzaak is, ga je observeren op de plek waar het probleem zich voordoet.

Je loopt mee met de medewerker en gaat de dialoog aan. “Welke deur is het? Oh, deze, ik zie het. Is dit de enige deur? Is het altijd zo? Wanneer wel en wanneer niet? Oh, er zijn méér deuren die niet goed sluiten, begrijp ik. Welke deuren zijn dat?” Kortom, als een soort Sherlock Holmes duik je in het probleem, en kom je stapje voor stapje dichterbij de oplossing. Je zult zien, uiteindelijk snap je vanzelf waar het knelpunt zit en kun je dáár wat aan doen.

Verder lezen? Bestel het boek

missers en successenMedewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun deel van het proces, creëren zelf die cultuur waarin continu verbeteren de norm is. Als lean leider kun je dit stimuleren door je oren te sluiten voor behoudende argumenten als ‘zo doen wij dat hier nu eenmaal’ en door juist open te staan voor innovatieve ideeën. De praktijk leert dat lean staat of valt met goed communiceren en afstemmen, elkaar aanspreken op gedrag en samen durven erkennen dat het beter kan, zonder onderlinge verwijten. Als leider moet je jezelf zó verantwoordelijk opstellen, dat je teamleden bereid zijn risico’s te nemen en dat ze zowel jou als elkaar vertrouwen.

Omdat je nu eenmaal veel leert van gemaakte fouten, is het belangrijk dat bij elke fout de oorzaak wordt gezocht. Daarbij is het van belang dat er een no-blamecultuur bestaat waarin medewerkers straffeloos gemaakte missers kunnen melden. Het voelt pas veilig als een fout gezien wordt als een leermoment, en als de oorzaak ervan gekoppeld wordt aan het proces en niet aan het individu. Vraag dus vooral waarom en niet wie!

Verder lezen? Bestel het boek

In mijn onderzoek stuitte ik herhaaldelijk op het gebrek aan motivatie voor veranderen met lean management. Dat kwam vooral omdat de doelstelling niet altijd duidelijk was. Veel leidinggevenden weten theoretisch wel waar lean over gaat, maar vallen in de praktijk toch vaak in de valkuil dat ze veranderingen zien als een instrument of middel om een beoogd bedrijfsresultaat te realiseren. Kijk maar eens naar je eigen praktijk. Grote kans dat in de dagelijkse gang van zaken de toegevoegde waarde voor de patiënt toch naar de zijlijn verschuift. Zelf heb ik dit ook vaak meegemaakt: ondanks al je ambitie en bevlogenheid vergeet je regelmatig waar het allemaal om gaat, en laat je de bedrijfsmatige winst prevaleren boven kwaliteitsverbetering. Lean leidinggeven is echter géén quick fix voor een omzetverbetering. Dat de verbetering in de bedrijfsprocessen vaak zorgt voor minder verspilling en dus ook voor bezuiniging, is alleen maar een bonus.

Verder lezen? Bestel het boek

Je zult er hoe dan ook mee te maken krijgen dat niet alle medewerkers in staat en bereid zijn om met meer verantwoordelijkheid om te gaan. Dwing je iemand om meer verantwoordelijkheid te nemen dan hij aankan, dan leidt dat ertoe dat diegene overwerkt raakt, gedemotiveerd wordt of in de weerstand schiet. Observeer dus goed waar iemands grenzen liggen. Nog iets om in je achterhoofd te houden: als een medewerker de dingen anders doet dan jij betekent dat niet per se dat het werk niet goed uitgevoerd wordt. Zolang iemand de vastgestelde doelen, normen en verwachtingen volgt, is er best wat speling waar het de uitvoering betreft. Het doel is om het werk gedaan te krijgen, niet het neerzetten van een meesterwerk.

Verder lezen? Bestel het boek 

Tekst ‘je weet niet alles’

De huidige manier van beleidsontwikkeling vraagt om een meer organische en procesgerichte benadering in dialoog met diverse partijen. Dit houdt in dat je niet alles in de hand hebt en moet durven vertrouwen op het proces. Je bepaalt slechts de kaders, en geeft voor de verdere invulling van die koers ruimte aan je medewerkers. Je laat vooral los.

Het hebben van een lerende houding is daarbij een belangrijke competentie. Het begint ermee dat je bescheiden bent en je eigen beperkingen erkent. Je bent echt niet slimmer dan ieder ander, omdat je toevallig de leiding hebt. Geef daarom toe dat je zelf de wijsheid ook niet altijd in pacht hebt en wees bereid je zienswijze aan te passen als je ergens vastloopt. Ook jijzelf faalt soms en je moet net als je teamleden nog veel leren! Op de momenten dat ik zelf die houding aannam en mijn fouten toegaf, merkte ik dat de afdeling en ikzelf een sprong maakten in het verbeterproces.

Verder lezen? Bestel het boek 

volg je innerlijk kompas
Mensen volgen de leider – zorg er dan ook voor dat je hen de juiste richting op stuurt! Een ware lean leider is zich bewust van zijn eigen persoonlijke waarden, patronen en kwaliteiten. Je bent je eigen regisseur en weet in welke werksituaties interventies nodig zijn. Je vertrouwt hierbij op je innerlijk kompas en ervaring, en bent trouw aan jezelf. Je gelooft er oprecht in dat de dingen beter kunnen dan ze nu gaan.

Qua integriteit vervul je een voorbeeldfunctie: je respecteert je eigen morele waarden en die van anderen ‒ in woord en daad. Dat betekent dat je binnen je eigen beïnvloedingssfeer de dingen doet die er echt toe doen. Zo stap je over van controle naar (zelf)verantwoordelijkheid. Je moet als lean leider namelijk ook zelf voldoen aan de verwachtingen die je van anderen hebt, en rekenschap afleggen als het nodig is.

Verder lezen? Bestel het boek